Mais e mais eu percebo que, poderia criar um sistema, que parecesse um rob\u00f4, poderia coordenar pensadores independentes com um retorno sobre seu ambiente, os que tivessem mais performance poderia ser efetuado.<\/p>\n\n\n\n
Simplificando o fluxo de informa\u00e7\u00f5es entre as \u201cpernas\u201d de um grupo, n\u00f3s poder\u00edamos alcan\u00e7ar efici\u00eancias nunca alcan\u00e7adas.<\/p>\n\n\n\n
Minha conversa com Rodney Brooks foi h\u00e1 mais de duas d\u00e9cadas. Por anos ele foi a cabe\u00e7a da rob\u00f3tica e intelig\u00eancia artificial do MIT, e daquele rob\u00f4 aranha que eu encontrei, apelidado de \u201cGenghis Khan\u201d, que agora est\u00e1 como um item de colecionador na Smithsonian.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea provavelmente deve conhecer a companhia de Brooks, iRobot, o qual faz o Roomba limpador a v\u00e1cuo que usa a mesma intelig\u00eancia adaptada para limpar o andar que o Genghis Khan utilizava para me perseguir no meu escrit\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n
A \u00faltima inova\u00e7\u00e3o da Rethink Robotics, o rob\u00f4 Baxter, pode trabalhar colaborativamente com humanos em um espa\u00e7o comum.<\/p>\n\n\n\n
Eu fui inspirado pelo trabalho do Brooks. Com isso, em 1993 eu levei as ideias comigo para uma companhia chamada Easel, onde eu fui contratado como VP da Object Technology.<\/p>\n\n\n\n
Os executivos da Easel queriam meu time para desenvolver uma nova linha de produtos em seis meses que teriam como objetivo os seus maiores consumidores, tais como a Ford Motor Company, a qual utiliza seus softwares para modelar e construir aplica\u00e7\u00f5es internas.<\/p>\n\n\n\n
Eu me sentei com o meu time de desenvolvedor e falei para eles que n\u00e3o poderiam utilizar a mesma maneira de trabalho para desenvolver softwares.<\/p>\n\n\n\n
A metodologia que utiliz\u00e1vamos \u00e9 o m\u00e9todo Cascata. Tudo era descrito no gr\u00e1fico de Gantt, toda tarefa era medida em horas e identificada por cores em uma p\u00e1gina que parecia uma cascata. Aqueles gr\u00e1ficos eram lindos e precisos. Eles foram completamente fabricados.<\/p>\n\n\n\n
Na Easel, eu sabia que a metodologia Cascata poderia nos atrasar em meses ou anos do nosso prazo. T\u00ednhamos que fazer algo completamente diferente. Eu fui ao CEO e disse a ele que n\u00f3s n\u00e3o usar\u00edamos o gr\u00e1fico de Gantt. Ele ficou chocado e quis saber o motivo.<\/p>\n\n\n\n
\u201cQuantos gr\u00e1ficos de Gantt voc\u00ea viu durante a sua carreira?\u201d, perguntei a ele.<\/p>\n\n\n\n
\u201cCentenas\u201d, disse ele.<\/p>\n\n\n\n
\u201cQuantos deles funcionaram?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Ele parou e disse. \u201cNenhum.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Foi ent\u00e3o que eu disse a ele, voc\u00ea ver\u00e1 o software pronto dentro do prazo ao inv\u00e9s de passarmos do prazo utilizando o gr\u00e1fico de Gantt. Ele poderia testar o processo para ver se est\u00e1vamos no caminho certo. Mas t\u00ednhamos que testar para saber se funcionaria.<\/p>\n\n\n\n
Meu time e eu gastou v\u00e1rias semanas lendo centenas de artigos e livros para organizar o time e o produto em desenvolvimento. Ent\u00e3o um dia, um dos desenvolvedores veio com um artigo de Harvard Business Review de 1986, escrito por dois professores de japoneses, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.<\/p>\n\n\n\n
O artigo tem o t\u00edtulo \u201cThe New New Product Development Game.\u201d Takeuchi e Nonaka procurou os times mais produtivos pelo mundo e companhias inovadoras: Honda, Fuji-Xerox, 3M, Hewlett-Packard e outros.<\/p>\n\n\n\n
Eles argumentavam que a velha maneira de desenvolver produtos, tipificada por sistema de Planejamento e Programa de Fases da NASA, um sistema de Cascata, que fundamentalmente \u00e9 falho.<\/p>\n\n\n\n
Com isso, as empresas estudadas, utilizavam um processo de desenvolvimento cont\u00ednuo que era mais r\u00e1pido e flex\u00edvel. Os times eram entrosados. Os times tinham autonomia.<\/p>\n\n\n\n
Eles foram autorizados a fazer suas pr\u00f3prias decis\u00f5es. E tinham um prop\u00f3sito transcendente. Eles alcan\u00e7aram algo maior que esperavam. Organizadores n\u00e3o mandavam.<\/p>\n\n\n\n
Ao inv\u00e9s disso, executivos eram l\u00edderes facilitadores que focavam na remo\u00e7\u00e3o dos obst\u00e1culos do seu time, sendo assim, n\u00e3o falavam como produzir o produto.<\/p>\n\n\n\n
Os professores japoneses compararam os times com um time de rugby que agem mesmo que esteja em um scrum (corrida)… a bola \u00e9 passada pelo time e correm juntos no campo.<\/p>\n\n\n\n
O artigo de Takeuchi e Nonaka abriu-me a mente quando foi publicado pela primeira vez, mas isto foi sete anos antes de lermos o artigo na Easel. Todos ficaram admirado, mas ningu\u00e9m fez nada com essa informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O gerente americano m\u00e9dio n\u00e3o viu sentido nisso, mesmo a Toyota crescendo r\u00e1pido no mercado utilizando essa abordagem. Na Easel n\u00f3s n\u00e3o t\u00ednhamos nada a perder.<\/p>\n\n\n\n
N\u00f3s decidimos tentar, mesmo que o artigo focasse na manufatura e n\u00e3o no desenvolvimento de software. Eu achava que as ideias eram fundamentais, um processo descritivo de como humanos trabalham melhor juntos em qualquer empreendimento.<\/p>\n\n\n\n
Ele me fez voltar em todos os experimentos que eu fiz, voltei ao meu primeiro emprego no setor privado a MidContinet.<\/p>\n\n\n\n
Esse foi o nascimento formal do \u201cScrum\u201d. N\u00f3s entregamos o produto a Easel dentro do planejamento de seis meses, abaixo do or\u00e7amento, e com poucos bugs comparado com outras entregas.<\/p>\n\n\n\n
Eu fiquei entusiasmado com as possibilidades dessa nova forma de organizar projetos, e meus trabalhos futuros focou no refinamento do Scrum para companhias.<\/p>\n\n\n\n
Em 1995 eu apresentei um artigo com Ken Schwaber, chamado \u201cSCRUM Development Process,\u201d o qual codificou as pr\u00e1ticas na confer\u00eancia de pesquisa na Association for Computing Machinery. Desde ent\u00e3o aprimoramos a ideia, mas os princ\u00edpios fundamentais s\u00e3o os mesmos, e as companhias que adotaram o processo viram os benef\u00edcios imediatos.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc4d Scrum. A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo <\/p>\n\n\n\n